Handel mit Mehrwert: Ein Plädoyer für einen disruptiven Wandel im Handel.

von Gastautor am 11.Februar 2019 in News, Trends & Analysen

Das neue Fachbuch Handel mit Mehrwert von Handelsforscher Prof. Dr. Gerrit Heinemann (Hochschule Niederrhein) sowie den Retail-Experten H. Mathias Gehrckens und Thomas Täuber (Accenture) greift die drei wichtigsten Aspekte der Marktveränderung im Handel auf: Markt und Kunde, neue Geschäftsideen und Geschäftsmodelle sowie Geschäftssysteme und Businessschnittstellen. Die Herausgeber plädieren für einen disruptiven Wandel im Handel. Eine Leseprobe.

Von Prof. Dr. Gerrit Heinemann

Dass sich viele stationäre Händler ihre eigene Welt schönreden, wird ihnen auch nicht weiterhelfen. Dass die angeblichen Vorteile der Branche gegenüber den Onlinern wie insbesondere „Beratung“ und „schöne Läden“ Mythen sind, zeigt der rapide zunehmende Restrukturierungsbedarf von „Noch-Marktführern“ wie u.a. Media-Saturn oder Douglas. Immer deutlicher wird: Händler haben nur eine Zukunft, wenn es ihnen gelingt, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Jeder versteht Digitalisierung jedoch anders und deswegen entstehen derzeit schon wieder neue Mythen. Zum Beispiel meinen viele Traditionshändler, ihre Geschäfte jetzt durch passende digitale Innovationen zu einem Ort des Erlebnisses mach zu können. Ergebnis ist nicht selten eine digitale Kirmes, auf der die Ladenflächen mit Bling-Bling vollgestopft werden. Nicht selten stellen sich technologische Investitionen allerdings als digitaler Killefit heraus und folgen dem Selbstzweck. Beschönigen aber hilft nicht: An einem exzellenten Online-Shop nach den Regeln des App- und Smartphone-Commerce, der den erfolgreichen Pure-Plays das Wasser reichen kann, führt aus Kundensicht kein Weg vorbei. Auch nicht an glaubhaften Konzepten für die stationären Formate mit echtem Mehrwert,um gegen die brutale Online-Konkurrenz zu bestehen. Allerdings wird das nicht mit digitalen Insellösungen und Accessoires gehen, sondern nur mit einem schlüssigen Gesamtkonzept, das in der höchsten Ausbaustufe auch die sinnvolle Verknüpfung mit dem stationären Geschäft in Form von Multi-Channel-Services vorsieht. Dazu bedarf es allerdings einer performanten IT inklusive moderner Warenwirtschaft, an der es in der Regel im deutschen Handel noch hakt. Insofern steht fest: Kaum eine Branche ist derzeit größeren Herausforderungen ausgesetzt als der Einzelhandel. Denn in den letzten Jahren fanden Entwicklungen statt, welche die Rolle des klassischen oder stationären Handels dramatisch verändern und seine Daseinsberechtigung in Frage stellen. Vor allem aus Kundensicht müssen sich die Händler digitalbasieren und neu erfinden: Als erste Kontaktstelle der Kunden sind die Handelsbetriebe unmittelbar von den Änderungen der Kundenerwartungen sowie des Kaufverhaltens, das vor allem durch die zunehmende Internetnutzung induziert wird, betroffen. Getrieben durch die Web-User, führt die Digitalisierung zu einer Neuausrichtung der Wertschöpfungsstufen sowie zu einer Neuordnung der Wettbewerbsregeln, die bisher vor allem die Internetgiganten aus den USA sowie aus China begünstigen.

Stationärer Handel unter Druck

Nachdem in den letzten Jahren immer wieder das Ende des Online-Wachstums heraufbeschworen wurde, legte dieses auch in 2018 wieder stärker denn je zu, obwohl dieses durch das Desaster in der Zustellbranche sogar erheblich eingebremst wurde. Während weiterhin die Umsätze im Online-Handel rasant ansteigen, gerät der stationäre Handel schleichend und zunehmend unter Druck. Dies gilt vor allem für den Non-Food-Sektor, der überproportional von dieser Entwicklung betroffen ist. Die Auswirkungen auf die Innenstädte sind größtenteils verheerend, variieren allerdings stark je nach Größe und Attraktivität der Stadt. Shoppingcenter verfügen eindeutig über bessere Voraussetzungen als Städte, müssen sich allerdings auch selbst neu erfinden. Schlüsselfrage ist, wie Barrieren bei den Entscheidungsträgern abgebaut und eine digitale Transformation forciert werden können. Fast verzweifelt sucht der stationäre Handel nach Möglichkeiten, für Kunden wieder attraktiver zu werden. So werden Multichannel-Funktionen wie Verfügbarkeitsabfrage, Artikelreservierung oder Click&Collect verfolgt, um sich von reinen Online-Shops abzuheben, der Online-Shop häufig jedoch völlig vernachlässigt. So zeigen aktuelle Studien wie die sechste Zeitreihenanalyse von Bonial/kaufDA eine bedenkliche Tendenz: Demnach haben die Kunden in den letzten Jahren sehr wohlwollend die digitalen Aktivitäten der stationären Fashion-Händler unterstützt, erleben diesbezüglich aber oft große Frustration, da viele Multi-Channel-Services schlicht und ergreifend nicht funktionieren und die meisten Online-Shops der Multi-Channel-Händler immer noch Rumpfsortimente führen. Darüber hinaus geben die stationären Kunden an, inzwischen mehrheitlich besser informiert zu sein als das Ladenpersonal und dass zudem die im Internet gefundenen Informationen glaubwürdiger sind.

Die Erwartungen der Kunden werden nicht ernst genommen

Junge Shopper mit Smartphone (Bild: Shutterstock)

Offensichtlich nehmen viele Traditionshändler die Erwartungen ihrer Kunden immer noch nicht ernst oder verstehen die Digitalisierung nicht richtig. Die Mehrzahl der Händler ist noch nicht dort, wo die Kunden sind – vor allem im mobilen Internet. Das ist ein Alarmsignal, denn die Kunden bekunden, sich jetzt wieder verstärkt dem Online-Handel zuwenden zu wollen. Eines ist klar: Die Digitalisierung wird vom Kunden getrieben. Bereits über 85 Prozent aller Deutschen über 14 Jahren nutzen das mobile Internet, so die neueste sechste Zeitreihen-Studie von kaufDA. Sie nutzen Technik und Mobiles zur Kaufvorbereitung und schon die herausragende Rolle des Smartphones als Zubringer für die anderen Verkaufskanäle beantwortet bereits die Frage, ob sich Online und Mobile lohnt, vor allem unter dem Aspekt der Marketingwirkung.

Es fehlt auch an Risikobereitschaft

Dennoch fehlt es bei den meisten Herstellern und Traditionshändlern immer noch am Bewusstsein für die Notwendigkeit der digitalen Transformation, vor allem aber fehlt es an Risikobereitschaft. Der Grund liegt auf der Hand: Ein Handelskonzern hat viel Geld in die Hand zu nehmen, wenn das Management beschließt, die Digitalisierung mit Vollgas voranzutreiben. Und häufig fehlt leider das Geld, um aus dem eigenen Cash Flow die digitale Transformation voranzutreiben und den Gesellschaftern der Mut, aus den generierten Privatvermögen nachzuschießen. Auch müssen Komfortzonen abgebaut werden, sowohl bei den Führungskräften selbst als auch bei den Mitarbeitern. Die schnellen Online Pure Plays machen vor, dass ausgeprägte Statussymbole und Hierarchien eher hinderlich sind bei der Digitalisierung. Um von ihnen zu lernen, können sich Traditionshändler sicherlich in der Frühphase an Start-ups beteiligen und so ein intelligentes digitales Portfolio aufbauen. Beispiele gibt es mittlerweile genug: Otto oder Tengelmann, Axel Springer oder Burda, Metro sowie Media-Saturn oder Rewe. Selbst der Stahlhändler Klöckner & Co. lässt sich bereits als Start-up-Schmiede feiern. Eine konsequente digitale Transformation gleicht allerdings vielmehr einem umfassenden Sanierungsprojekt als dem Gebaren von Finanzinvestoren: Das Vorgehen mutet eher radikal an und vielleicht trifft deswegen der Begriff „disruptive Transformation“ mehr den Kern der Sache. Vor allem in Hinblick auf den Anspruch, im Leistungsvermögen mindestens mit den disruptiven Pure Plays gleichziehen zu wollen. Denn wer bei diesem Thema zu vorsichtig agiert, wird auf Dauer keine Schnitte gegen Amazon & Co. holen können.

Radikale Erneuerung der bestehenden Geschäftsmodelle und Geschäftssysteme notwendig

Der Handel der Zukunft gestaltet sich vielfältig und ermöglicht die „Schöpfung von Mehrwert“ in neuen Märkten – und zwar mit dem Besetzen von bisher verborgenen Marktnischen und/oder mit einer innovativen Geschäftsidee. Auch die Ausgestaltung des Geschäftsmodells und Geschäftssystems eröffnet im Zuge der digitalen Revolution neue Möglichkeiten der Wertschöpfung. Dieses gilt vor allem auch für stationäre Händler und damit Shopping Center bzw. Innenstädte, die sich zusätzlich auf der Logistikseite („Urban Logistics“) und bei der Frequenzschaffung („Location based oder Urban Marketing“) neu erfinden müssen. Im Vergleich zum Online-Handel ist allerdings nicht zu leugnen, dass die Zeiten für den Offline-Handel schwieriger geworden sind. So kämpft der stationäre Handel immer häufiger mit rückläufigen Kundenfrequenzen, sinkendem Bon und somit rückläufigen bzw. stagnierenden Umsätzen, während der Online-Handel weiterhin zulegt und sich zum Wachstumstreiber für die gesamte Einzelhandelsbranche entwickelt. Das „Ausnahmejahr 2017“, in dem der Einzelhandel aufgrund der exzellenten Konjunkturlage sogar preisbereinigt um rund 3 Prozent wachsen konnte, darf nicht die Augen davor verschließen, dass sich sein Wettbewerbsumfeld dramatisch verändert. Vor allem der traditionelle Fachhandel hat durch die zunehmende Vertikalisierung stark an Bedeutung verloren. Dieses führt zu immer mehr „Mono-Label-Stores“, die die klassischen „Multi-Label-Retailer“ ersetzen. Darüber hinaus konnte sich der Online-Handel inklusive Mobile Commerce fest etablieren und gewinnt weiterhin unentwegt Marktanteile dazu. Die Digitalisierung verändert nicht nur das Informations- und Einkaufsverhalten der Kunden, sondern schafft auch neue Produkte mit Servicemehrwert, die immer und überall nur einen oder sogar keinen Klick entfernt sind – Stichwort Internet-of-Things (IoT) oder Auto-Replenishment. Sie befeuert auch neue Wettbewerbsformen mit Mehrwert für die Konsumenten. Darüber hinaus übernehmen zunehmend neue Marktteilnehmer klassische Handelsfunktionen. Zu ihnen gehören Hersteller, neuartige Informationsintermediäre wie z.B. Suchmaschinen, soziale Netzwerke sowie innovative Online-Anbieter und digitale Absatzmittler. Die „Consumerization von B2B“ verdeutlicht, dass sich dabei auch die Grenzen zwischen B2C und B2B immer mehr verwischen. Für den digitalen Wandel muss allerdings die bestehende Organisation radikal geöffnet und erneuert werden, um die Impulse aus dem digitalen Portfolio im bisherigen Kern umsetzen zu können. Entscheidend ist die Frage, wie sich der traditionelle Handel im Zuge der digitalen Transformation quasi neu erfinden und digitales Wissen ins Haus holen kann. „Digital Insider“ gehen davon aus, dass mittel- bis langfristig keine Branche von dem disruptiven, digitalen Wandel verschont bleibt. Jedes attraktive Marktsegment wird von Investoren so lange befeuert, bis sich ein digitaler Player durchsetzt. Wer auch in Zukunft erfolgreich ein Geschäft betreiben will, braucht darauf eine Antwort.

Plädoyer für einen disruptiven Wandel im Handel

Alle bisherigen Ansätze der stationären Händler in Form von Multi- oder Omnichannel-Konzepten können nur als eine Vorstufe für eine echte Imitation der disruptiven Innovatoren angesehen werden. Im Grunde genommen geht es um den Anspruch an eine disruptive Transformation. Deswegen bietet es sich an, die Erfolgsfaktoren und Potenziale des E-Commerce mindestens gleichwertig auch in das stationäre Geschäft zu transportieren. Neue digitale Technologien machen auch digitale Zusatz-Services und Interaktionsmöglichkeiten für Filialen möglich, z. B. über Mobile Apps oder In-Store-Terminals. Als Beispiel für einen ersten Schritt seien Online-Verfügbarkeitsinformationen, das Kuratieren bzw. Zusammenstellen individueller Sortimente sowie die Abholung- und Rückgabemöglichkeit im Store genannt. Diese Services bieten Kunden echte Mehrwerte, die ihnen Online-Pure-Plays bisher so nicht bieten können, reichen aber bei weitem nicht mehr aus. Alle bisher anzutreffenden Ansätze in diese Richtung folgen überwiegend einer „Inside-out-Perspektive“ aus Sicht des stationären Händlers und sind deswegen eher angebotsorientiert ausgerichtet. Zwar werden häufig schon die Investitionen in das Ladennetz reduziert, Filialen geschlossen bzw. umgelagert sowie Mittel in Richtung Digitalisierung und Online-Shop reallokiert, nach wie vor lebt aber der Mythos „Lead-Channel Stationär“. Im Gegensatz zur weit verbreiteten Inside-out-Perspektive des stationären Handels, verfolgen Online-Anbieter mit ihrem Ansatz der Kundenzentralität eher eine Outside-in-Perspektive.

Blick in das 4-Star-Haus in New York (Foto: Amazon)

Amazon hat alle Unternehmensprozesse konsequent kundenzentriert ausgerichtet und sich dabei nicht an einer Funktionsbetrachtung orientiert. Spätestens seit Eröffnung des neuen Amazon Buchladens im November 2015 in Seattle wird klar, dass sich wesentliche Prinzipien des Online-Einkaufs und dabei vor allem die Outside-in Perspektive auch auf das stationäre Geschäft übertragen lassen. Im Grunde haben die Kunden jetzt mit dem Bookstore den bisher fehlenden Baustein bei Amazon zu ihrer Customer Journey, nämlich „touch & feel“, vorliegen. Zwar vorerst im größeren Stil nur bei Büchern, aber das neue „4 Star“-Konzept in New York – bei dem Amazon die beliebtesten Online-Produkte nun auch Offline verfügbar macht – zeigt, dass sich diese Idee demnächst wahrscheinlich auch für andere Sortimente fortsetzen wird. Amazon hat es als erster Online-Händler unter dem Stichwort Kundenzentralität geschafft, den Einkauf „einfach zu machen“ und den Begriff der Usability – das heißt den schnellen und bequemen Einkauf – zu positionieren. Diese Usability wendet Amazon nun auch auf der stationären Fläche an und erfindet damit den stationären Handel aus einer Outside-in-Perspektive, also mit konsequenter Kundenzentralität, neu. Es handelt sich um eine Art „Ultimative Usability im Store“, mit der ein Kunde entsprechend seiner individuellen Suchstrategie, sei es nach Bewertung, Bestseller und Themen, sein Produkt finden kann. Genau das wäre der Ansatz für eine disruptive statt „bloß“ digitale Transformation.

Das neue Buch „Handel mit Mehrwert“ greift die drei wichtigsten Aspekte der Marktveränderung im Handel auf, nämlich Markt und Kunde, neue Geschäftsideen und Geschäftsmodelle sowie Geschäftssysteme und Business-Schnittstellen. Dabei werden nicht nur absatzseitige Veränderungen wie beispielsweise die Eigenschaften der Millennials bzw. „Generation Y und Z“ sowie die Consumerization des B2B behandelt, sondern auch die neuesten Geschäftsmodelle wie u.a. Sharing Economy, Marktplatz-Innovationen und integrierte Plattformen am Beispiel von Zalando sowie Seamless Shopping anhand herausragender Praxisbeispiele im Detail skizziert. Gleiches gilt für Business-Schnittstellen und Geschäftssysteme, bei denen insbesondere die Neuerungen in der Logistik dargestellt werden wie die Digitalisierung der Logistikprozesse aus Sicht von Fraunhofer, das Thema „Same Day Delivery“ am Beispiel von Liefery  oder das komplexe Thema der urbanen Logistik in einem Beitrag der Deutschen Post AG.  Auch die Zukunftsthemen der exponentiellen Organisation („ExO“), der Blockchain-Technologie sowie zukünftiger Payment-Lösungen finden Berücksichtigung. Das Buch richtet sich vornehmlich an das Management von Handelsunternehmen, die auf dem Weg der Neuausrichtung sind, an sämtliche Entscheidungsträger im Online-Handel selbst, sowie an die Wissenschaftler der Handelstheorie, die aufgrund der Internettechnologie derzeit einen nachhaltigen Umbruch erfährt. Die praxisnahe Darstellung der Themen ermöglicht einen Transfer der Erkenntnisse auf andere Unternehmen und Forschungsthemen im Handel.

Über die Herausgeber:

Prof. Dr. Gerrit Heinemann leitet das eWeb Research Center der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach, wo er auch BWL, Managementlehre und Handel lehrt. Nach fast 20-jähriger Handelspraxis u.a. in Zentralbereichsleiter- und Geschäftsführerpositionen in der Douglas-Holding, bei Drospa/Douglas sowie Kaufhof/Metro wurde Gerrit Heinemann 2005 an die Hochschule Niederrhein berufen. Er ist Autor von über 250 Fachbeiträgen und 20 Fachbüchern zu den Themen Digitalisierung, E-Commerce, Online- und Multi-Channel-Handel.

Thomas Täuber ist Geschäftsführer bei der Accenture Deutschland GmbH. Er verantwortet die Bereiche Handel und Konsumgüter in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Russland. Seit seinem Abschluss zum Diplom-Wirtschaftsinformatiker an der Universität Mannheim arbeitet er im Beratungsgeschäft. Mit mehr als 23 Jahren Beratungserfahrung in verschiedenen Branchen hat Thomas Täuber bereits zahlreiche globale Transformationsprogramme begleitet. Er ist Mitglied in verschiedenen Innovations- und Advisory-Gremien und unterstützt die digitale Transformation des klassischen Handels bei der Positionierung im Wettbewerb mit den großen digitalen Plattformen.

H. Mathias Gehrckens begann sich als Unternehmer an E-Commerce-Start-ups zu beteiligen und gründete 2004 gemeinsam mit Kollegen die diligenZ management Consulting GmbH, den Nukleus der späteren dgroup. Seit 2016 ist dgroup Teil des globalen Accenture-Netzwerkes. Hier ist H. Mathias Gehrckens als Geschäftsführer der Accenture GmbH im Bereich „Consumer Goods & Retail“ mit besonderem Fokus auf agile Organisation und digitale Transformation tätig.


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