Quo vadis Discounthandel? Business as usual reicht nicht mehr.

von Gastautor am 29.Mai 2019 in Highlight, News, Trends & Analysen

Weitermachen wie bisher reicht im Discount nicht mehr. (Foto: Olivier Le Moal, Shutterstock.com)

Ab sofort berichten die Accenture-Geschäftsführer und Retail-Experten Thomas Täuber und Mathias Gehrckens regelmäßig für uns über die neuesten Trends und Entwicklungen im Handel. Den Auftakt macht Thomas Täuber. Er verantwortet bei Accenture die Bereiche Handel und Konsumgüter für Deutschland, Österreich, Schweiz und Russland.

Die Digitalisierung des Handels schreitet voran. Unter den sich verändernden Marktbedingungen und Kundenerwartungen müssen auch Discounter ihr Geschäftsmodell überarbeiten, um langfristig nicht an Relevanz zu verlieren.

Seit seiner Erfindung in den 60er Jahren ist der Lebensmitteldiscount eines der wenigen dauerhaft erfolgreichen Handelsformate. Als das LEH-Format für Basiseinkäufe hat er sich über alle Schichten und Einkaufsgruppen als relevante Einkaufsstätte etabliert.

Die bisherige Erfolgsformel lautet „Value for Money“, und zwar durch Fokussierung auf ein stark reduziertes, aber schnell drehendes Kernsortiment mit überwiegend Eigenmarken in hochgradig standardisierten Flächenformaten. Effiziente Beschaffungs-, Produktions- und Logistikprozesse ermöglichen bisher die Kostenführerschaft. Durch das eingeschränkte Sortiment mit wenigen Varianten pro Kategorie, das einheitliche Layout, effiziente Kassenprozesse und gute Parkmöglichkeiten in Randlagen ist der Einkauf im Discounter auch aus Kundensicht ein sehr effizienter und stressfreier Vorgang.

Dieses Geschäftsformat hat sich durch eine konstante Optimierung des Kerngeschäfts und immer stärkere Vertikalisierung bei der Beschaffung bzw. Produktion der Eigenmarken jahrzehntelang erfolgreich weiterentwickelt und am Markt behauptet. Zusätzlich werden die Schlüsselkategorien durch Listung starker Markenprodukte gestärkt. Bisher glänzte der Lebensmitteldiscounter als eines der stärksten Einzelhandelsformate mit teilweise zweistelligen Wachstumsraten. Während es in vielen Märkten wie Großbritannien, Süd-/Osteuropa und Nordamerika weiterhin ein hohes Expansionspotenzial gibt, zeichnet sich in Discount-gesättigten Märkten wie Deutschland mit etwas über 43% Marktanteil im LEH jedoch bereits ein Ende des Wachstums ab. Führende deutsche LEH-Unternehmen wie Edeka und Rewe wachsen hingegen wieder stärker und gewinnen Marktanteile. Laut einer Studie der GfK stiegen die Umsätze der Supermarktketten 2018 doppelt so stark wie die der Discounter.

Discounter müssen ihre Erfolgsformel anpassen, um in den nächsten zehn Jahren relevant zu bleiben

Der gesamte Lebensmittelhandel unterliegt derzeit einem tiefgreifenden Wandel, wie es ihn in den letzten 50 Jahren, seit Einführung der Selbstbedienung, nicht gegeben hat. Trotz aller Erfolge sind auch Lebensmitteldiscounter nicht immun gegen derlei starke und dynamische Entwicklungen und müssen ihre Erfolgsformel anpassen, um in den nächsten zehn Jahren nicht an Relevanz zu verlieren. Sonst kann gerade die bisherige Stärke des Modells zu einem Risiko werden. Die Bedrohung wird deutlich, wenn man die veränderten Erwartungen und Gewohnheiten der Verbraucher, die sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen und die Wettbewerbssituation betrachtet.

Der typische Konsument hat sich in vielerlei Hinsicht geändert. Die Essensgewohnheiten werden durch eine bewusstere Lebensweise und gesteigertes Gesundheitsbewusstsein immer individueller: mehr Produktqualität und -frische, Beachtung zunehmender Lebensmittel-Intoleranzen und Allergien, Bedürfnis zu mehr Transparenz und Nachhaltigkeit. All dies hat Einfluss auf die Konsumenterwartung in Bezug auf Sortimentsvielfallt und Serviceangebot.

Verbraucher sind immer informierter, besser vernetzt und weniger loyal gegenüber Marken, Einkaufsstätten und -kanälen. Getrieben durch die Digitalisierung und den Zuwachs von Onlineplattformen ist die Einkaufserfahrung heutiger Kunden geprägt durch die Faktoren Erlebnis, Transparenz über Herkunft, Herstellung und Preise der Produkte, individuelle und persönliche Angebote, sowie eine schnelle und unkomplizierte Verfügbarkeit der gewünschten Produkte in verschiedenen Kanälen. Discounter reagieren bereits durch neue kleinere Flächenformate in Hochfrequenzlagen, Aufwertung der Filialen durch höherwertige Einrichtung, Warenpräsentation, mehr Frische und Convenience, Backstationen und Kaffeeautomaten; bisher allerdings ohne nachgewiesene Verbesserung der grundlegenden wirtschaftlichen Kennzahlen.

Auch die sich ändernden sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen haben starken Einfluss auf die Art und Weise, wie Menschen Lebensmittel einkaufen, und betreffen somit auch die Discountformate. Aus Einzelverdiener-Familien werden Doppelverdiener- oder Singlehaushalte, die über eine steigende Kaufkraft, aber immer weniger Zeit zum Kochen verfügen. Somit sinkt langsam, aber stetig der durchschnittliche Warenkorb des Discountkunden bei gleichzeitiger Zunahme der Sortimentsvielfalt durch Fertigprodukte bzw. vorbereiteter Produkte. Und das insbesondere in den Frequenzlagen der neuen Innenstadtformate. Der Trend zur Urbanisierung hält an und wird durch die zunehmende Digitalisierung weiter beschleunigt. Urbanisierung und das Bedürfnis nach mehr Nachhaltigkeit treiben die Mobilitätskonzepte der Zukunft, in der das eigene Auto eine geringere Rolle spielt. Hingegen basiert das klassische Discountformat auf großen Einkaufskörben und Randlagen, die gut mit dem Auto erreichbar sind.

Eine weitere Herausforderung für Discounter ist die sich rapide verändernde Wettbewerbssituation. Klassifiziert man die Einkaufserlebnisse nach den Dimensionen „emotionale Einbindung“ und „Frequenz“ ist Einkaufen beim Discounter emotionslos/langweilig“ und „sehr häufig/regelmäßig“. Aus der Sicht der Konsumenten könnte so ein Einkauf also eher als notwendiges Übel betrachtet werden. Traditionelle LEHs kontern den Discountern mit einem immer stärkeren Anteil an Eigenmarken, die in Bezug auf Preis und Qualität durchaus vergleichbar sind. Sie investieren massiv in die emotionale Aufwertung des Einkaufs zu einem echten Erlebnis.

Mit seinem innovativen Service fordert Picnic den klassischen Discount heraus.

Mit der Einführung von eFood- und Omnichannel-Konzepten (z.B. Rewe Online, PicNic, GetNow, Abo Services) sowie individuellem und persönlichen Marketing gelingt es ihnen, die heutigen Konsumenten besser zu erreichen. Discounter haben über 100 Millionen loyale Kunden, die oft wöchentlich einkaufen und doch kennen sie keinen einzigen von ihnen.

Im Vergleich dazu experimentieren Supermarktketten schon seit längerem mit Treueprogrammen, um ihre Kunden besser kennenzulernen. Zunehmend sind Marktplätze wie Amazon, JD.com und Alibaba an den Kundendaten aus hochfrequenten Lebensmittelverkäufen interessiert und deswegen bereit, diese auch ohne mittelfristige Gewinnerwartung in ihrem Sortiment zu führen. All dies sind derzeit nur kleine Stiche für die Discountformate, können sich aber leicht zu einer existenziellen Bedrohung entwickeln, wenn die Discounter nicht schnell und konsequent auf das sich verändernde Umfeld reagieren.

Ein aktuelles Beispiel zeigt, dass mit LIDL bereits ein Discounter die Erfordernisse einer persönlichen Interaktion nicht nur erkannt hat, sondern auch aktiv reagiert und in diesem Jahr auch in Deutschland eine Loyalty-App einführt, um relevante Daten zu sammeln, Kunden durch individuelle Angebote stärker zu binden und das individuelle Filialsortiment und Logistik zu optimieren.

Entscheidend ist der richtige Fokus: In den jüngeren Wachstumsmärkten das Kerngeschäft ausbauen und in den etablierten Märkten Margen stärken und Format-Innovationen treiben.

Die Anpassung des Geschäftsmodells erfordert massive Investitionen in einem ohnehin niedrigmargigen Geschäft. Deshalb ist es entscheidend, den Fokus auf Wachstum des bewährten Kerngeschäfts nicht zu verlieren, sich dabei aber mit neuen innovativen Konzepten zu beschäftigen und diese rechtzeitig zu skalieren. Gleichzeitig gilt es die Kosten im bestehenden System durch Automatisierung, Digitalisierung und agilere Organisationsstruktur weiter zu senken, um einen weiteren Margenverfall entgegenzuwirken.

Discounter verfügen über extrem loyale Kunden, die in hoher Frequenz in einem dichten Filialnetz einkaufen. Sie haben ein globales, einheitliches Betriebsmodell, effiziente Entscheidungsstrukturen und sind finanziell gesund und unabhängig. Hier gilt es nun das vorhandene Potenzial freizusetzen und sich von einem preiswerten Warenlieferanten zu einem Partner rund um das Thema Lebensmittel und Ernährung zu entwickeln. Dabei ist es wichtig, sich von Ballast zu lösen, der die Discounter in der stabilen Vergangenheit stark, aber in einem sich dynamisch verändernden Umfeld nur langsam voranschreiten lässt. Sie müssen die Nulltoleranzkultur, fehlende Innovationsfähigkeit, geringe datengesteuerte Unternehmensführung, veraltete IT-Systeme, unflexible Organisationsstruktur, fehlendes internes Prozessdenken und nicht zuletzt die eingeschränkten Kooperations- und Partnerfähigkeiten überwinden, um sich auf das Neue einzustellen.

Fazit: Der Begriff Value for Money muss im Sinne des Kunden erweitert werden

Discounter halten heute die wichtigsten Erfolgsfaktoren in den Händen, um ihrem Werteversprechen „Value for Money“ weiterhin gerecht zu werden. Sie müssen den Begriff „Value“ von den Kundenerwartungen ausgehend neu definieren: Den rein emotionslosen Einkauf von Standardprodukten um persönliche Relevanz, Convenience und Service erweitern, und um einen relevanten Formatmix inklusive Online bzw. automatischer Nachbeschickung ergänzen. Ich bin überzeugt, dass Discounter das Potential haben, von einem reinen Verkäufer von Lebensmittelprodukten zu einem echten Partner für Ernährung im Alltag der Kunden zu werden. Die Chance und der Markt sind da, wenn sie nur aktiv und cross-funktional handeln würden.

Über den Autor

Thomas Täuber ist Geschäftsführer bei der Accenture Deutschland GmbH. Er verantwortet die Bereiche Handel und Konsumgüter in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Russland. Seit seinem Abschluss zum Diplom-Wirtschaftsinformatiker an der Universität Mannheim arbeitet er im Beratungsgeschäft.Accenture als ein weltweit führender Dienstleister und Innovationstreiber im Bereich digitaler Transformationen unterstützt Unternehmen von der Strategie über die Umsetzung bis hin zum laufenden Betrieb.

Mit mehr als 23 Jahren Beratungserfahrung in verschiedenen Branchen hat Thomas Täuber bereits zahlreiche globale Transformationsprogramme begleitet. Er ist Mitglied in verschiedenen Innovations- und Advisory-Gremien und unterstützt die digitale Transformation des klassischen Handels bei der Positionierung im Wettbewerb mit den großen digitalen Plattformen.

 

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